É possível administrar resistências?

Já dizia Freud que “Tudo o que perturba a continuação do trabalho é resistência”. No caso, ele falava do seu trabalho junto ao paciente.
Parece, entretanto, que esse conceito foi adaptado ao mundo corporativo, quando a resistência tornou-se pecado e aquele que resiste a mudanças é sempre vilão.

Sim, é fato que a resistência é um dos maiores problemas que os agentes de mudanças enfrentam quando precisam implantar novos programas, gerar inovações ou mesmo quando mudanças simplesmente ocorrem, como é o caso de novos mercados, por exemplo.

Entretanto, acusar a pessoa que resiste – e pior – querer se livrar dela pode ser injusto e simplesmente ineficaz.

Em meu trabalho com inovação, vejo que é possível evitar que produtos excelentes sejam rejeitados (e posteriormente lançados pela concorrência). É possível também fazer com que Programas de Ideias ou de Gestão do Conhecimento decolem. Entretanto, é quase impossível evitar que haja resistência. A questão é saber lidar com elas.

Gosto da visão da metodologia dos grupos operativos, criada pelo psicanalista Pichon Rivière. Para ele, toda tarefa é precedida de uma pré-tarefa, na qual predominam os mecanismos de resistências à mudança.

Trata-se de um ajuste à nova situação, portanto natural e indispensável.
Enquanto etapa de um processo, a resistência merece ser conhecida e administrada.

O agente de mudanças ganha de muitas formas: em primeiro lugar, estará ciente de problemas potenciais que o novo projeto pode gerar: afinal, quem disse que as observações de quem se opõe a um projeto nunca são pertinentes?

Em segundo lugar, quem está apresentando a inovação poderá perceber resistências menos conscientes, que podem estar ligadas ao apego à Zona de Conforto. Melhores formas de lidar com elas são a geração de autoconfiança, a capacitação e espaço para o erro.

É muito fácil acusar a pessoa que resiste… mas por que não ajudá-la a ir em frente?